Sento spesso parlare di responsabilità, in particolare delle responsabilità che le persone in azienda non si prendono, da cui fuggono sgusciando via con inaspettata agilità, spesso portando come alibi principale la mancanza di tempo e l’elevata operatività.

Ci sta.

Non sono mai sorpreso dal fatto che le persone in azienda cerchino di prendersi meno responsabilità possibili, così come non sono sorpreso quando le persone prendono scorciatoie a scapito di altri colleghi e, a volte, anche a scapito dei capi stessi, che spesso sono molto più oberati di operatività dei loro diretti collaboratori; la cosa che mi sorprende maggiormente è che i capi permettono alle persone questi comportamenti.

Dicono che il cervello umano sia programmato per generare risparmio energetico, il che significa che se devo scegliere tra faticare e riposare il mio cervello mi orienterà verso il riposo.

Per questa stessa ragione, in azienda le persone tendono a fare con priorità le cose che preferiscono, nei tempi a loro più congeniali; ed è qui che nasce il disallineamento: le persone devono fare ciò che è necessario secondo gli obiettivi e le priorità aziendali (quindi anche ciò che non piace), nei tempi  stabiliti dai processi aziendali e da una semplice logica orientata all’equilibrio tra efficacia ed efficienza, quindi tra il fare le cose nel modo corretto ( efficienza) e farle in modo da raggiungere gli obiettivi aziendali nei tempi stabiliti (efficacia). Potrei citare il mio professore di chimica: “è qui che casca lo asino!”

L’azienda paga le persone perché svolgano l’attività secondo gli obiettivi aziendali, quindi le priorità sono oggettive e dipendono dagli obiettivi, altrimenti diventano soggettive e dipendono dalle persone.

In considerazione di ciò credo che la principale responsabilità di un capo sia il ritorno dell’investimento aziendale delle risorse a sua disposizione, che sono materiali ed immateriali.

Le persone dove le mettiamo? Spesso si parla di motivazione, di coinvolgimento, di partecipazione e di responsabilizzazione, considerandoli aspetti  determinanti nella gestione delle persone in azienda, ma perché? Qual è il vero obiettivo?

Rischio di essere un po’ crudo: il vero obiettivo è che l’azienda ottimizzi il potenziale delle persone semplicemente per rientrare dell’investimento costituito dal costo totale che l’azienda sostiene per ogni singola persona.

Conoscete un imprenditore che accetta che una macchina abbia una produttività del 60%?

Io no, perché, se succede, muove le montagne per portare la produttività di quella macchia almeno al 90%  per rientrare dell’investimento in modo corretto, e nei tempi previsti.

Conoscete un imprenditore che accetta che qualche persona svolga l’attività al 60% del proprio potenziale?

Io sì, e credo che siano in tanti.

Stiamo parlando di un fattore economico, non di un fattore motivazionale. Secondo il guru della leadership, Kenneth Blanchard, il potenziale medio del singolo individuo nelle grandi strutture non arriva al 60% , quindi, se facciamo i conti economici, significa che su 8 ore è efficace per 4,8 ore, se ha un costo aziendale di 50.000 euro, l’azienda ne beneficia per 30.000, gettando alle ortiche i restanti 20.000 euro. Moltiplicate questa cifra per i dipendenti che operano in questo modo ed avrete idea dell’impatto economico di un team azienda che non lavora al 90% del proprio potenziale.

Siamo sicuri che i capi abbiano chiaro questa responsabilità?

Quando mi sento dire “l’ho detto 100 volte ma non lo fanno” oppure “ho cercato di far capire come devono lavorare in mille modi, ma non cambiano abitudini”, oppure “ mi rispondono che hanno sempre fatto così ed è sempre andata bene”.

Quando un capo dice una di queste frasi, ed anche altre in verità,  significa che sta accettando che il suo team lavori sotto potenziale, con tutte le conseguenze economiche che abbiamo detto.

Come possiamo aiutare i capi a capire la reale situazione del proprio team?

Uno strumento molto efficace, anche se poco usato in azienda, è l’analisi di clima: permette di capire “che aria tira in azienda” identificando i reparti e gli uffici dove si annidano principi di insoddisfazione che sono il preludio ad un calo motivazionale, che ha come conseguenza una minore efficacia ed efficienza operativa delle persone.

L’analisi di clima è totalmente personalizzata e costruita su misura con la direzione aziendale, ed ha l’obiettivo di identificare con precisione le aree di possibile insoddisfazione.

La direzione aziendale può intervenire per tempo ed in modo oggettivo, ripristinando un clima di soddisfazione che rappresenta il fondamento dello sviluppo del potenziale, del coinvolgimento e della responsabilizzazione delle persone. Ciò dà un grande supporto ai capi intermedi e permette loro di gestire persone più motivate, quindi più proattive ed attente al raggiungimento degli obiettivi aziendali.